¿Qué es lo que realmente detiene a las mujeres?

Como estudiosos de la desigualdad de género en el lugar de trabajo, las compañías nos piden habitualmente que investiguemos por qué tienen problemas para retener a las mujeres y promoverlas a los altos cargos. Es un problema generalizado. Las mujeres lograron avances notables al acceder a posiciones de poder y autoridad en los años setenta y ochenta, pero ese progreso se desaceleró considerablemente en los años noventa y se ha estancado por completo en este siglo.

Pregúntele a la gente por qué las mujeres siguen estando tan subrepresentadas, y escuchará de la gran mayoría un lamento, una «verdad» desafortunada pero inevitable, que es algo así: los trabajos de alto nivel requieren horas extremadamente largas, la devoción de las mujeres a la familia lo hace imposible para que puedan dedicar esas horas, y sus carreras sufren como resultado. Llamamos a esta explicación la narrativa trabajo / familia. En una encuesta realizada en 2012 a más de 6.500 alumnos de Harvard Business School de diferentes industrias, el 73% de los hombres y el 85% de las mujeres lo invocaron para explicar el estancamiento de las mujeres. Sin embargo, creer que esta explicación no significa que sea verdad, y nuestra investigación la pone seriamente en duda.

Hace unos años, escuchamos esta explicación de una empresa de consultoría global que, al no haber tenido éxito con las soluciones estándar, buscó nuestra ayuda para comprender cómo su cultura podría estar obstaculizando a sus empleadas. La firma recluta de universidades de élite y programas de MBA y se ubica cerca de la parte superior de las listas de consultoras prestigiosas, pero como la mayoría de las otras firmas de servicios profesionales, tiene pocas socias femeninas.

Trabajamos con la empresa durante 18 meses, durante los cuales entrevistamos a 107 consultores: mujeres y hombres, socios y asociados. Prácticamente todos recurrieron a alguna versión de la narrativa del trabajo / familia para explicar la escasez de parejas femeninas. Pero como informamos el año pasado con nuestra colega Erin Reid, cuanto más tiempo pasamos con la gente de la empresa, más descubrimos que sus explicaciones no se correspondían con los datos. Las mujeres no fueron retenidas debido a problemas para equilibrar las demandas competitivas del trabajo y la familia; los hombres también sufrieron el problema del equilibrio y, sin embargo, avanzaron. Las mujeres fueron retenidas porque, a diferencia de los hombres, se las alentó a tomar acomodaciones, como ir a tiempo parcial y cambiar a roles internos, lo que descarriló sus carreras. El verdadero culpable fue una cultura general de exceso de trabajo que lastimó tanto a hombres como a mujeres y bloqueó la desigualdad de género.

Lo que nos dijeron las personas y lo que mostraron los datos

En varias dimensiones, los datos de la empresa revelaron una realidad muy diferente de la historia que los empleados nos contaron, y se contaban a sí mismos. Las desconexiones que observamos nos hicieron preguntarnos por qué la historia tenía un control tan poderoso, incluso en los analistas preocupados por los datos de la empresa, que deberían haberla reconocido como una ficción.

Considera la retención. Aunque uno de los motivos de la empresa para comunicarse con nosotros fue que quería ayuda para abordar la “tasa de rotación más alta de las mujeres”, cuando analizamos detenidamente sus datos de los últimos tres años, no descubrimos prácticamente ninguna diferencia en las tasas de rotación de las mujeres y hombres.

Otra desconexión: mientras que los miembros de la empresa atribuyeron la angustia por el conflicto laboral / familiar principalmente a las mujeres, descubrimos que muchos hombres también estaban sufriendo. «Viajaba tres días a la semana y veía a mis hijos una o dos veces por semana durante 45 minutos antes de irse a la cama», nos dijo uno. Recordó un sábado particularmente doloroso cuando le dijo a su hijo que no podía asistir a su partido de fútbol. «Se echó a llorar», dijo el hombre. «Quería dejar de fumar en ese momento». Dos tercios de los asociados con los que hablamos que eran padres informaron sobre este tipo de conflicto laboral / familiar, pero solo uno estaba tomando medidas para aliviarlo.

Foto: Anthony Gerace

Las adaptaciones fueron otra área en la que la narrativa de la empresa y sus datos no se alinearon. Los empleados que se aprovecharon de ellos, prácticamente todos mujeres, fueron estigmatizados y vieron descarrilarse sus carreras. El resultado para las mujeres a nivel individual fueron los sacrificios en poder, estatus e ingresos; a nivel colectivo, significaba la continuación de un patrón en el que las posiciones poderosas seguían siendo competencia de los hombres. Perversamente, en su intento de resolver el problema del avance estancado de las mujeres, la empresa lo estaba perpetuando.

También encontramos incongruencias dentro de la retórica del trabajo / familia misma. Tomemos como este hombre resumió el problema: “Las mujeres van a tener hijos y no quieren trabajar, o van a tener hijos y tal vez quieran trabajar, pero no querrán viajar todas las semanas y vivir el estilo de vida que consultan requiere, de 60 o 70 horas semanales «. Resuelto en su convicción de que las preferencias personales de las mujeres eran el obstáculo para su éxito, no pudo dar cuenta de tales anomalías como las mujeres sin hijos, cuyo historial de promoción no era mejor que el de las madres. En su cálculo, todas las mujeres eran madres, una combinación que era común en nuestras entrevistas. Las mujeres sin hijos no figuraron en ninguna parte en los comentarios de las personas, tal vez porque contradicen la narrativa del trabajo / familia.

En una desconexión final, muchos de los que hablamos describieron experiencias que pusieron en tela de juicio la premisa fundamental de la narrativa laboral / familiar: que los horarios de trabajo 24/7 son inevitables. Hablaron de dedicar largas horas a prácticas que eran costosas e innecesarias, entre las que se destacaban la sobreventa y la entrega excesiva. Escuchamos muchas historias de socios que, como dijo un asociado, «prometen al cliente la luna» sin pensar en cuánto tiempo y energía se necesita para cumplir esas promesas. El tono es así, explicó: «Haremos X, Y y Z, y lo haremos todo en la mitad del tiempo que creas que debería tomar». Los clientes están impresionados y no pueden esperar para registrarse, nos dijo.

Los asociados se sintieron presionados a aceptar estas demandas de exceso de trabajo porque querían destacarse como estrellas en medio de sus colegas altamente calificados. «Hacemos estas diapositivas locas que requieren horas y horas de trabajo», dijo uno. “Es esta actitud de ‘voy a matar al cliente con un mazo de 100 toboganes’. ¡Pero el cliente no puede usar todo eso! ». Otro asociado describió con pesar todos los fines de semana que había dedicado a este tipo de tareas. “Simplemente trabajé muy, muy duro”, nos dijo, “y sacrifiqué cosas de la familia, sacrifiqué mi salud por eso, y al final del día, lo recuerdo, ‘Bueno, ¿realmente tuvimos que hacer eso? ? Probablemente no.'»

Señalamos estas desconexiones a los líderes de la empresa, desafiando la narrativa de trabajo / familia como simplificada en exceso y ofreciendo una explicación más amplia, más matizada e impulsada por los datos: lo que realmente detuvo a las mujeres fue la cultura aplastante del exceso de trabajo en la empresa. Explicamos que las horas innecesariamente largas eran perjudiciales para todos, pero penalizaron desproporcionadamente a las mujeres porque, a diferencia de los hombres, muchas de ellas se acomodan, lo que supone un alto precio profesional.

Todo esto nos llevó a lo que creíamos que era una conclusión ineludible: para que la empresa aborde su problema de género, tendría que abordar su problema de largas horas. Y la forma de comenzar sería dejar de vender en exceso y entregar en exceso.

Los líderes reaccionaron negativamente a esta retroalimentación. Continuaron manteniendo que las mujeres no avanzaban porque tenían dificultades para equilibrar el trabajo y la familia, e insistieron en que cualquier solución debía dirigirse específicamente a las mujeres. Incapaces de convencerlos de lo contrario, no sabíamos cómo ayudar, y el compromiso efectivamente terminó.

Para abordar su problema de género, la empresa tendría que abordar su problema de largas horas.

Pero seguimos pensando en la situación. Los líderes de la empresa eran inteligentes, de mentalidad empírica y bien intencionados, y sin embargo habían descartado los datos y se habían aferrado reflexivamente a una creencia empíricamente dudosa en la narrativa del trabajo / familia. A pesar de lo reflexivos que eran, era un misterio por qué seguían confiando en una «solución» que solo perpetuaba el problema.

La empresa no era atípica a este respecto. La investigación muestra que una cultura 24/7 genera descontento para mujeres y hombres por igual y que la solución de «acomodo», irónicamente, tiende a descarrilar las carreras de mujeres altamente calificadas, dejando a los altos cargos de las compañías sin algunas de sus estrellas femeninas más brillantes. Los estudios muestran una ironía adicional: las largas horas no aumentan la productividad. De hecho, se han asociado con disminuciones en el rendimiento y aumentos en los costos de licencia por enfermedad.

Teniendo en cuenta esas desventajas, preguntamos: ¿por qué las empresas continúan en el mismo camino de equilibrio trabajo / vida y no tienen en cuenta la posibilidad de instituir horas de trabajo más humanas?

Sospechábamos que en la respuesta había algo profundo pero oculto, no solo en nuestra firma de clientes sino en la cultura corporativa en general. Quizás la narrativa del trabajo / familia es tan penetrante y tenaz porque alimenta un elaborado sistema de defensas sociales y psicológicas que protegen tanto a las mujeres como a los hombres de las emociones perturbadoras que surgen de la demanda de largas horas de trabajo. Decidimos investigar.

Defensas psicológicas inconscientes y creencias universales

Regresamos a nuestras entrevistas, esta vez prestando especial atención no solo a lo que los entrevistados habían dicho (o no) sino también a cómo lo habían dicho. El ejercicio fue esclarecedor. Consciente o inconscientemente, prácticamente todos los empleados con los que habíamos hablado revelaron que estaban emocionalmente en conflicto por la incesante demanda de la empresa de disponibilidad las 24 horas, los 7 días de la semana y las elecciones diarias que la demanda los obligaba a elegir entre la familia y el trabajo. La inquietud así creada preparó el escenario para que las medidas de protección entraran en acción: medidas que evitarían que los líderes de la empresa tuvieran que enfrentarse a la elección del diablo que estaban entregando a sus empleados, y que los empleados tuvieran que enfrentar el precio de la elección que elijan. Hecho.

Foto: Anthony Gerace

La pieza clave de esas medidas de protección era la creencia en la aptitud natural de las mujeres para la familia y en los hombres para el trabajo. A nivel de los empleados, aparecían como mecanismos de defensa psicológica inconscientes que reforzaban la división de trabajo / familia por género. A nivel organizacional, surgieron como la creencia universal en la narrativa del trabajo / familia y en la forma de políticas que, como con las adaptaciones, efectivamente llevaron a las mujeres fuera del camino de la asociación. Estas dinámicas a nivel de empleado y de empresa funcionaron juntas para crear el sistema de defensa social de la empresa.

Todas las partes se beneficiaron de estas medidas a corto plazo. Los líderes firmes podrían desviar la responsabilidad por la falta de mujeres socias por ser ineludible. Los empleados podrían parecerse a la paz con sus decisiones: los hombres podrían justificar como inevitables los sacrificios que habían hecho al aumentar su trabajo en el trabajo, y las mujeres podrían justificar como natural los sacrificios que habían hecho al reducir su capacidad. Y todo el tiempo, la cultura de largas horas de la empresa permaneció sin respuesta.

Pero como con todas las maniobras defensivas, este sistema de defensa social no funcionó completamente. El conflicto relegado al inconsciente simplemente se esconde; no se resuelve, y las ansiedades persisten continuamente en la conciencia consciente, experimentada de manera diferente entre las mujeres que entre los hombres.

El problema para los hombres

En una cultura laboral de largas horas, los hombres tienen una identidad principal: la de un trabajador ideal, totalmente comprometido y totalmente disponible. Para adaptarse a esta imagen, deben adoptar la postura psicológica de «mi trabajo es lo más importante». Las identidades no laborales, por significativas que sean personalmente, se vuelven contingentes y secundarias. Naturalmente, este imperativo de ser un trabajador ideal genera conflictos internos, especialmente para los padres.

Los hombres con los que hablamos claramente se sentían culpables por el poco tiempo que pasaban con sus familias. Hablaron conmovedoramente sobre su profundo apego emocional hacia ellos, nos contaron cuánto lamentaban el tiempo que pasaron lejos de ellos y describieron con desgarrador detalle sus interacciones con niños decepcionados.

Los hombres emplearon una táctica psicológica clave para manejar estas emociones: separaron su culpa y tristeza, proyectaron esos sentimientos en las mujeres de la empresa y se identificaron con ellas allí, un poco alejadas. Considere el jujitsu psicológico que un hombre realizó mientras se basó en la narrativa del trabajo / familia para explicar la falta de avance de las mujeres en la empresa.

«Creo profundamente en mi corazón y alma que las mujeres enfrentan diferentes desafíos», dijo. “Existe la colusión de la sociedad de que es la mujer quien toma la licencia de maternidad extendida, y también hay algunos imperativos biológicos. Cuando nació mi primer hijo, tuve que llevarla de la sala de partos a la guardería. Es casi como si pudiera sentir la liberación de químicos en mi cerebro. Me enamoré químicamente, profundamente, de mi hija. No podía imaginar un mundo sin ella. Quiero decir, aquí fue en [solo] los primeros ocho minutos de su vida. Entonces puedo entender, ‘¿Cómo puedo renunciar a esto y volver a trabajar?’ ”

Pero volvió al trabajo y se fue. ¿Y cuál fue su conclusión de esta experiencia cargada de emociones? ¡Una sensación de que entendía mejor las dificultades que enfrentan las mujeres para tratar de equilibrar el trabajo y la familia! Para desterrar su culpa y tristeza por regresar a sus semanas de trabajo tan exigentes, proyectó su intensa experiencia emocional en las mujeres de la empresa, un movimiento que le permitió dejar esos sentimientos sin dejar de identificarse con ellas.

Vamos a desempaquetar su historia. Comenzó con una distinción entre mujeres y hombres, vinculando la maternidad con la biología. Sugirió que son las mujeres, no los hombres, quienes tienen la experiencia de ser padres. Cambió abruptamente de rumbo para hablar sobre su propia experiencia de crianza intensamente emocional y biológicamente determinada, pero luego cambió de rumbo nuevamente, alejándose de esa experiencia y proyectándola en las mujeres. En efecto, estaba diciendo: «Estaba teniendo esta experiencia, pero fue transitoria, y ahora que la he probado, ahora que he sido un turista en esta tierra emocional, tengo una manera de entender lo que está sucediendo». a las mujeres «. Las emociones que había experimentado, en otras palabras, ya no eran suyas. Ahora pertenecían a mujeres.

En ese momento, cambió la conversación al mundo del trabajo dominado por los hombres. Nos contó sobre su tiempo en la industria de la cerveza, un dominio que, como él lo expresó, consiste en «hombres golpeándose mutuamente en la espalda y hablando de golf y cosas así». En su relato, no había lugar en este dominio para la experiencia emocional de la paternidad, que él relegó implícitamente al mundo de las mujeres. Los hombres y las mujeres, dijo, solo tienen diferentes compromisos con el trabajo y la familia. «No puedo pensar en una sola instancia», nos dijo, «donde el hombre tomó un permiso de paternidad de seis meses para cuidar al bebé mientras la madre volvía al trabajo».

Este hombre no estaba solo al establecer a las mujeres como portadoras organizativas de angustia por el tiempo familiar reducido. Esa defensa psicológica dio a muchos hombres de la empresa la ilusión de una vida plena y les permitió actuar como trabajadores comprometidos que la empresa valorizó. Pero la defensa era solo una curita; la realidad, las incesantes demandas de la familia sobre el terreno, no se desterró tan fácilmente.

El problema para las mujeres

Las mujeres experimentan una tensión psíquica diferente. De acuerdo con el relato de trabajo / familia y nociones culturales más amplios, su compromiso con la familia es primordial, por naturaleza, por lo que su compromiso con el trabajo tiene que ser secundario. Se espera que adopten un enfoque intensivo, «mi familia es lo más importante» para la crianza de los hijos, una postura alentada por los alojamientos fácilmente accesibles de la empresa. Pero una postura familiar primero tiene un costo significativo para sus carreras y va en contra de sus ambiciones profesionales.

La mayoría de las mujeres de la firma habían probado el éxito profesional y se resistieron a la idea de que pertenecían a su hogar, lo que hizo que esta tensión fuera especialmente aguda. Cumplieron voluntariamente con el esquema de devoción familiar, pero lucharon abiertamente con la idea de dividir el componente laboral de sus identidades.

Un factor de «empuje» fue la mala reputación de las parejas femeninas con hijos.

Esa ambivalencia es clara en el relato de una madre, que habló sobre su incapacidad para eludir las responsabilidades en el hogar a pesar de tener un esposo orientado a la familia.

«Hay una diferencia entre la forma en que una madre y un padre miran a sus hijos y el sentido de responsabilidad que sienten», nos dijo. «Siento que mis homólogos masculinos pueden desconectarse más fácilmente de lo que está sucediendo en casa … Si desconectara, las cosas no se vendrían abajo, pero no me sentiría bien por eso, así que simplemente no va a suceder». Sin embargo, su compromiso laboral también fue fuerte, dejándola sin saber si sus responsabilidades familiares le permitirían desarrollar su espacio profesionalmente. «Sé que me caeré de vez en cuando», dijo. «Sé que necesito aprender … no me dudo de mí mismo … Es más de un lugar de necesidad de aprender y de crecer». En general, dudo de mí mismo en poder honrar eso y al mismo tiempo honrar los compromisos que hice con mi familia. Esa es una preocupación constante «.

La ambivalencia que sentía sobre su carrera se muestra aquí. Ella abrazó su identidad familiar, pero no estaba dispuesta a renunciar a su identidad laboral, por lo que podría decir que no dudaba de sí misma, pero luego continuó diciendo que sí.

Muchas otras mujeres de la firma también tuvieron problemas con el mandato de la narrativa de trabajo / familia para rechazar el papel de profesional ambiciosa. Esto significaba que no podían cosechar todos sus beneficios psicológicos como defensa social. Cumplieron voluntariamente con el dictado cultural de que se convierten en el principal cuidador familiar, permitiendo a los hombres identificarse indirectamente con ese aspecto separado de sí mismos, pero no abandonaron sus identidades laborales. Por lo tanto, la resolución psicológica que encontraron los hombres, habiendo tomado la decisión «correcta» al comprometerse completamente con una identidad laboral, no estaba disponible para las mujeres, quienes habían tomado la decisión «incorrecta» al no comprometerse completamente con una identidad familiar. Las mujeres trabajadoras en esta situación se quedan con identidades construidas como contradictorias,

A esta tensión en la empresa se sumaron recordatorios regulares de que las mujeres estaban en el lugar equivocado al estar en el trabajo en lugar de en el hogar: factores de «empuje» que las mujeres tenían que soportar si querían conservar sus identidades laborales como profesionales ambiciosas.

El poder de los factores de «empuje»

Un factor de impulso particularmente fuerte que enfrentan las mujeres es el alojamiento laboral / familiar. Pasar a tiempo parcial o cambiar a roles enfrentados internamente proporciona una rampa de salida atractiva del camino del exceso de trabajo, pero esos movimientos estigmatizan a las mujeres y descarrilan sus carreras. Las asociadas femeninas de la empresa que se acomodaron generalmente se salieron del camino para asociarse; Las compañeras que los llevaron se desviaron de la ruta hacia el poder real.

Muchas mujeres de la empresa describieron tener que resistir un segundo factor de impulso: la presión de renunciar a lo que veían como su estilo relacional en favor del estilo «masculino» que la empresa veneraba en las interacciones con los clientes. Una compañera nos contó cómo una mentora temprana advirtió que confiar en sus habilidades de construcción de relaciones bien perfeccionadas comunicaría a los posibles clientes que «no tienes mucho entre tus oídos». En otras palabras, su conjunto de habilidades no cortó la mostaza. Tales evaluaciones aflojaron la identificación de las mujeres con el trabajo mientras afirmaban un estilo más comúnmente asociado con los hombres, alentando aún más a las mujeres a dar un paso atrás.

Un tercer factor fue la mala reputación de las parejas femeninas con hijos, cuya maternidad fue condenada rotundamente. Estas eran mujeres formidables que se habían aferrado a sus identidades profesionales y lograron mucho reconocimiento y éxito, logros que contradicen la idea de que es imposible satisfacer las demandas tanto del trabajo como de la familia. Uno podría imaginarse que fueron detenidos como ejemplares, pero los escuchamos descritos rutinariamente como malas madres, mujeres «horribles» que no eran «modelos positivos de madres trabajadoras». Para las mujeres jóvenes que enfrentan decisiones sobre ser buenas madres y tener carreras exitosas, tal condena implica que el compromiso profesional tiene un costo terrible.

Con estos factores de presión que constantemente recuerdan a las mujeres que realmente no pertenecen al lugar de trabajo, no es de extrañar que las mujeres a menudo sean ambivalentes sobre sus compromisos profesionales. Cuando se enfrentan con el problema de las largas horas, se encuentran en el clavo de un dilema: si responden a la atracción de la familia tomando alojamiento, socavan su estatus en el trabajo, pero si rechazan el alojamiento a favor de sus ambiciones profesionales, debilitan su condición de buenas madres. Por lo tanto, están posicionados para ser vistos como artistas de bajo rendimiento o madres deficientes, o ambos. Este dilema deja intacta la cultura del exceso de trabajo, permite a las empresas desviar la responsabilidad del avance estancado de las mujeres y bloquea la desigualdad de género. Las mujeres son las que tienen un problema laboral / familiar que resolver, según cuenta la historia, y así son las cosas.

CONCLUSIÓN

Los sistemas de defensa social son insidiosos. Desvían la atención de un problema central que provoca ansiedad al introducir uno que provoca menos ansiedad y que puede servir como un enfoque sustituto. En nuestra empresa cliente, el problema central eran las horas de trabajo imposiblemente largas, y el problema sustitutivo era la incapacidad de la empresa para promover a las mujeres. Al presentar la conciliación laboral / familiar como la solución al problema sustitutivo, la empresa se sumó a un sistema de defensa social invisible y autoreforzante, uno que encubría prácticas laborales ineficientes en la retórica de la necesidad mientras perpetuaba las disparidades de género. Este movimiento dio a los líderes firmes un problema irresoluble y, por lo tanto, siempre disponible para preocuparse, lo que a su vez permitió a todos evitar enfrentar el problema central. Como resultado, dos ideologías fuertemente arraigadas que respaldan el statu quo permanecieron en su lugar:

Nuestros hallazgos se alinean con un consenso cada vez mayor entre los estudiosos de género: lo que frena a las mujeres en el trabajo no es un desafío único para equilibrar las demandas del trabajo y la familia, sino más bien un problema general de exceso de trabajo que prevalece en la cultura corporativa contemporánea.

Las mujeres y los hombres sufren como resultado. Pero las mujeres pagan mayores costos profesionales. Si queremos resolver este problema, debemos reconsiderar lo que estamos dispuestos a permitir que el lugar de trabajo exija a todos los empleados. Tal reconsideración es posible. A medida que las familias y las/os empleadas/os se oponen al trabajo excesivo, allanarán el camino para que otros lo sigan. Y a medida que más investigaciones muestren la ventaja comercial de horarios razonables, algunos empleadores cuestionarán la sabiduría de los horarios agotadores. Si esas fuerzas ganan fuerza, ni las mujeres ni los hombres sentirán la necesidad de sacrificar el hogar o el dominio del trabajo, la demanda de cambio aumentará y las mujeres pueden comenzar a lograr la igualdad en el lugar de trabajo con los hombres.

Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo a abril de 2020 de Harvard Business Review .

Robin J. Ely es profesora de administración de empresas Diane Doerge Wilson en la Harvard Business School y presidenta de la facultad de la Iniciativa de género HBS.


Irene Padavic es profesora distinguida de sociología de Mildred y Claude Pepper en la Florida State University.

 

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