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90-60-90 ¿Las medidas del éxito?

Por qué llegan las que llegan, esa fue la pregunta que me hice hace muchos años, tratando de analizar las carreras de mujeres ejecutivas que sí han alcanzado la cima corporativa: altas credenciales educativas, motivaciones de logro, claros objetivos, fueron algunas de las características distintivas de estas mujeres.

A pesar del tiempo transcurrido desde los primeros estudios, poco se han modificado las realidades laborales de las ejecutivas: los perfiles actuales indican que trabajan más de 55 horas semanales, su aporte al presupuesto familiar representa más del 50% y delegan en personal doméstico las tareas de cuidado. Sus principales motivaciones para arribar a cargos de decisión están relacionadas con el poder y los principales desafíos que deben enfrentar tienen que ver con el balance trabajo familia y vencer las resistencias de culturas masculinas.

Las mujeres latinoamericanas hacen toda suerte de malabares y  logran un balance,  gracias al apoyo del servicio doméstico y de la familia extendida.

Celebramos por supuesto la incorporación de mujeres a los máximos niveles de decisión en grandes corporaciones como es el caso de Marysa Mayer en Yahoo, recientemente incorporada como CEO que anunció su embarazo a la hora de asumir, señalando que en cargos anteriores cumplía con jornadas de 90 horas semanales y asistía a 60 reuniones!!; Adriana Noreña en Google, Maria das Graças Foster en Petrobras; Mariana Schoua en Duke Energy Argentina y muchas otras que están surgiendo en diferentes corporaciones, pero no olvidemos que detrás de esto existen largas  jornadas laborales, culturas corporativas que tienen “in mente” el modelo “face time” o “ calienta sillas”, interminables reuniones, viajes continuos.

Si realmente aspiramos a la igualdad de oportunidades, resulta imprescindible replantear el modelo organizacional concebido y diseñado para varones directivos que predomina desde los inicios de era industrial y que no ha sido modificado en este nuevo siglo a pesar de los avances realizados en muchos frentes.

Establecer nuevos modelos de balance trabajo/familia, que consideren la cantidad de horas trabajadas, ambientes de trabajo que posibiliten más apoyo a las largas jornadas laborales que demandan los puestos directivos (servicios de apoyo, flex time, teletrabajo) y programas inclusivos de corresponsabilidad que incorporen a los varones y no estén focalizados únicamente en las mujeres, posibilitaría a su vez, comenzar a romper con viejos paradigmas.

Por otra parte, contar con más mujeres en el mundo laboral es un requisito necesario para superar el “techos, pisos, muros, laberintos” y otras metáforas que recorren el mundo público, pero no es suficiente. Presencia, no siempre significa compromiso y representación para el logro de la equidad en la cultura corporativa.

Para poder superar las asimetrías de género que se observan en la mayoría de los países del mundo, es necesario no sólo la reacción, acción y compromiso de las mujeres involucradas, sino también de los varones que se ven afectados por los tradicionales modelos corporativos y los  diferentes actores y sectores que intervienen en el diseño de políticas y prácticas organizacionales.

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