Ilene Gordon se crió en un barrio de Boston en la década de los 60. En aquella época, tuvo que pedir permiso especial al director de la escuela de secundaria donde estudiaba para cambiar las clases de economía doméstica por las clases de materias técnicas. Era la única mujer de la clase. Después fue a MIT con la intención de convertirse en profesora de matemáticas de secundaria. En lugar de eso, sin embargo, decidió formarse en gestión de empresas en la Sloan School of Management. Ella fue la primera directora ejecutiva de Tenneco, empresa de reposición de piezas con sede en Lake Forest, Illinois. A los 45 años, fue la primera mujer nombrada para dirigir Zenith Electronics.«Ser pionera va con mi forma de ser», dice ella. «En toda mi carrera, nunca he dado marcha atrás frente a los desafíos».
Hoy en día, como presidenta del consejo de administración, consejera delegada de Ingredion —fabricante de componentes de Westchester, en Illinois—, Gordon llegó a la cumbre del pionerismo: es una de las 21 mujeres al frente de una empresa del Fortune 500. Gordon admite que el progreso de las mujeres en el mundo corporativo todavía es lento, pero tiene esperanzas en el futuro.
«Participé recientemente de una cena con otras consejeras delegadas de empresas del Fortune 500», dice Gordon. «Estudiamos nuestro MBA hace 30 años; gestionamos empresas y hoy administramos grandes corporaciones. Muchas de nosotras tenemos hijos; los nietos ya están empezando a llegar. Es un símbolo de a dónde hemos llegado. Tenemos experiencia. Otras mujeres seguirán nuestro camino y vencerán».
Desde varios puntos de vista, Gordon —en su carrera personal y en su papel público como jefa de una gran empresa— personifica ambos lados del actual debate en torno a qué hacer respecto a la escasez de mujeres en puestos de liderazgo en las empresas y el Gobierno americano.
Por un lado está Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook y autora del nuevo libro Lean In: Women, Work, and the Will to Lead, en que anima a las jóvenes a ser más ambiciosas. Sandberg muestra cómo las mujeres obstaculizan su progreso profesional al retroceder frente a desafíos. Del otro lado está Anne-Marie Slaughter, profesora de Princeton y extrabajadora del Departamento de Estado, que el año pasado escribió un artículo para The Atlantic titulado «Por qué las mujeres aún no pueden tenerlo todo», que se convirtió en el más leído de la historia de la revista. El ensayo —que Slaughter está transformando en libro— dice que la carrera de la mujer se estanca porque el lugar de trabajo en EEUU no es favorable a la trabajadora que tiene hijos.
Gordon es un ejemplo de mujer que «hace que las cosas sucedan». Al principio de su carrera, buscó y encontró mentores; se ofreció como voluntaria para cargos exigentes, inclusive en el extranjero; cuando sus hijos eran pequeños, contrató a una empleada interna para ayudarla a gestionar la casa. Pero como consejera delegada del sector manufacturero, un medio dominado por hombres, ella sabía perfectamente que las empresas debían hacer un esfuerzo extra para contratar, conservar y promover mujeres. (La mitad de los ejecutivos de Ingredion son del sexo femenino, inclusive la consejera delegada. Tres de los diez miembros de la dirección de la empresa son mujeres).
«Las mujeres tienen que ser decididas y creativas en todo lo que hacen», dice ella, añadiendo que, al mismo tiempo, «la empresa tiene que crear un ambiente que les proporcione apoyo y haga que las cosas sucedan».
Mientras prosigue el debate sobre cómo aumentar el número de mujeres en posiciones destacadas, muchas de ellas dijeron públicamente lo que pensaban. En Wall Street Journal, Arianna Huffington, editora de The Huffington Post, dijo que «el mundo necesita mujeres que redefinan el éxito más allá de dinero y poder» con la ayuda de un parámetro que «evalúe la vida que desean llevar, y no sólo la vida con que se han conformado». En New York Times, Erin Callan, exdirectora financiera de Lehman Brothers, lamenta que la «atención exclusiva a su carrera» arruinara su matrimonio y le impidiera tener hijos. Hoy, a los 47 años, se ha casado de nuevo y está intentando quedarse embarazada a través de la fertilización in vitro. Marrisa Mayer, consejera delegada de Yahoo, entró sin querer en ese debate al tomar la decisión de que los trabajadores que trabajaban en casa volvieran a la empresa, una decisión que, aparentemente, tuvo un impacto negativo sobre las mujeres que reivindican mayor flexibilidad en el trabajo.
Incluso en el caso de las mujeres que no sueñan de forma necesaria con un cargo ejecutivo en Facebook o en el Departamento de Estado, pero que aun así quieren tener un buen salario, contribuir a la sociedad y tener una carrera variada, el actual debate deja en el aire muchas preguntas sin respuestas. ¿Quién es el principal responsable de la solución de ese problema? ¿Las mujeres deben afrontar las dudas personales que las impiden avanzar? ¿O son las grandes empresas las encargadas de afrontar los prejuicios institucionales de género que impiden a las mujeres progresar?
“Por un lado, toda esa discusión sobre quien tiene razón y quien está equivocado es provechosa porque forma parte de un análisis que busca descubrir cuál es la mejor manera de hacer frente a la discriminación y la desigualdad de género», observa Stewart Friedman, director del Proyecto de Integración Trabajo/Vida Personal de Wharton [Wharton Work/Life Integration Project]. «Por otro lado, es falsa la disputa que contrapone los puntos de vista de Sheryl Sandberg a los de Anne-Marie Slaughter».
Para Friedman, la existencia de un debate de esa envergadura es motivo de optimismo. «Está teniendo lugar una revolución», dice él. «Llegamos a un nuevo nivel de conciencia».
«Tendencias que nos frenan»
En 1988, el número de mujeres superó al de hombres en los campus universitarios. Ellas representan actualmente un 47% de los alumnos de derecho y un 32% de los estudiantes a tiempo completo en los programas de MBA. El porcentaje es incluso más elevado en las escuelas de élite. Las mujeres representan un 50% de la fuerza laboral, pero el número de mujeres en puestos de liderazgo en el Gobierno y en las empresas continúa siendo bajo. Las mujeres ocupan un 16,6% de los asientos de las direcciones de las empresas del Fortune 500; la décima parte de esas empresas no tiene ninguna mujer en su dirección, según datos de Catalyst, un grupo sin fines de lucro que trabaja con el objetivo de aumentar las oportunidades para las mujeres en las empresas. Ellas ocupan un 18% de las sillas en la Cámara de los Diputados de EEUU y un 20% en el Senado. El hecho de que esos números hayan cambiado poco en una década ha sido lo que llevó a Sandberg, en parte, a escribir su libro. La «verdad pura y dura», dijo ella, «es que los hombres aún gobiernan el mundo».
Sandberg reconoce que ese argumento recuerda al del «huevo y la gallina», es decir, qué debe suceder primero para corregir esa situación: ¿debemos concentrarnos en los prejuicios dentro de la empresa o en los «impedimentos internos» de las mujeres? Ella prefiere concentrarse en la segunda alternativa. Al mezclar historias personales con investigación académica, el libro de Sandberg ofrece a las mujeres consejos sobre cómo defender su causa en el trabajo. Ella da pistas específicas sobre cómo negociar un salario más alto (por ejemplo, admitir que los hombres reciben salarios más elevados como motivo para no aceptar la primera oferta, además de sugerencias sobre cómo comunicarse de manera más eficaz (la mujer debe, de entrada, sentarse a la mesa, y no en alguna esquina de la sala).
Eso no significa que Sandberg ignore por completo las maneras mediante las cuáles se marginan a las mujeres por prejuicios inconscientes. Ella cita, por ejemplo, un estudio de 2011 de McKinsey según el cual las mujeres son promocionadas de acuerdo a sus realizaciones anteriores, mientras que los hombres son promocionados según su potencial. Su libro sirvió para despertar a algunos ejecutivos. John Chambers, consejero delegado de Cisco, leyó el libro y después se reunió con Sandberg para discutir las cuestiones que salen a relucir en él. En un correo a los trabajadores de la empresa, pero que se acabó filtrando, Chambers dijo: «Aunque siempre me he considerado sensible a las cuestiones de género en el lugar de trabajo, y tratado el asunto de manera adecuada, se me han abierto los ojos de una manera diferente. Sentí dentro de mí una nueva urgencia: avanzar todo lo que hemos dejado de avanzar en la última década […] Lo que estábamos haciendo no ha funcionado, por lo tanto es hora de hacer algunos ajustes».
Pero ha habido quien ha ridiculizado a Sandberg y la ha tachado de elitista rica. Forbes estima su patrimonio neto en cerca de US$ 500 millones. Aún aquellos que, por norma, no le niegan apoyo, dijeron que su perspectiva es irrelevante para la mayor parte de las mujeres. «Sandberg no está hablando de hecho sobre la mujer común, de clase media, y no sé si ella se da cuenta de eso, y por ese motivo se ha encontrado con esas reacciones», observa Janice Bellace, profesora de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. «Su objetivo, en realidad, es la mujer de clase media alta». Según el Censo de EEUU, la renta media anual de las mujeres que trabajaron a tiempo completo todo el año, en 2010, fue de US$ 36.931, dice Bellace. «Eso da una idea de cómo la mujer común tiene dificultades para seguir los consejos de Sandberg», dice.
Otras, entre ellas Kathy Korman Frey, emprendedora en residencia en The George Washington University School of Business, defiende a Sandberg y la considera una líder que delega, alguien con una sensibilidad entusiasta. «Sheryl Sandberg no está intentando hacer que nos sintamos mal», dice, y añade: «Ella creó un libro de normas para tener éxito en un escenario más amplio. El libro está dirigido a aquellas personas que quieren llegar a la cima en su campo o que quieren dedicarse a un objetivo con todas sus fuerzas. Es un manual de operaciones: hable de esa manera; haga eso y alcanzará su objetivo. Es increíblemente útil».
Según Sandberg, las mujeres se retraen porque les falta confianza en sí mismas. Así reducen sus expectativas profesionales y acaban asumiendo un volumen mayor de quehaceres domésticos. «Considero inspirador que Sandberg llame la atención sobre el hecho de que aunque haya barreras muy concretas al progreso de las mujeres en el lugar de trabajo, algunas de ellas son externas, sin embargo otras las llevamos dentro de nosotros mismas», observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton. «Tenemos que hacer una autorreflexión para ver lo que estamos haciendo para impedir nuestro éxito. Necesitamos descubrir cuáles son las tendencias que nos impiden avanzar».
Ella cita una investigación de Linda Babcock, profesora de Heinz School of Public Policy and Management de Carnegie Mellon University según la cual los hombres recurren mucho más a la negociación que las mujeres a la hora de promover sus intereses personales. «Siempre que la mujer deja de pedir, eso se convierte en una barrera en sí misma», dice Rothbard.
Entre los consejos de Sandberg, destaca un tema: «No salga hasta que tenga que salir», es decir, no cuestione su capacidad de equilibrar trabajo y familia perdiendo con eso la oportunidad de ser promovida antes de convertirse en madre. La idea es que al suponer que es capaz de combinar carrera e hijos, naturalmente da un paso adelante —o «hace que suceda»— y tiene éxito en el trabajo, lo que la deja en óptima posición para pedir a su empleador aquello que necesitará más adelante.
«Muchas mujeres buscan prepararse para cualquier eventualidad», dice Elissa Ellis-Sangster, directora ejecutiva de Forté Foundation, organización para mujeres que ocupan puestos de liderazgo con sede en Tejas. «Ellas no solicitan una promoción porque puede ser que decidan tener hijos en los próximos años. He visto cómo pasaba eso en numerosas ocasiones. He participado en congresos en que muchas universitarias se levantan y preguntan: «¿El equilibrio entre vida profesional y vida personal es importante para mí; qué carrera debo seguir?'» Esa premisa es un problema, dice Ellis-Sangster. Las mujeres están «perdiendo oportunidades. Ellas necesitan aprovechar las oportunidades que tienen donde están y las oportunidades que están delante de ellas. Ellas desisten antes de tiempo e incluso cuando no es necesario. Ellas tienen que concentrarse en ser exitosas, en causar impacto, abrazando aquello en que son buenas y sólo preocuparse por el equilibrio entre vida profesional y vida personal cuando llegue el momento».
«El sistema es injusto»
Slaughter, que pasó la mayor parte de su vida profesional dedicada a la docencia, se preocupa por las formas en que las empresas obstaculizan el progreso de las mujeres. Antes de ir a Washington —donde sirvió como directora de planificación de políticas en la secretaría de Estado, a las órdenes de Hillary Clinton—, ella no se había dado cuenta de lo privilegiada que era: ser profesora permanente era difícil, pero el profesional tiene gran margen de maniobra respecto a cuándo y cuánto trabajar. Autonomía y flexibilidad son cosas que no existen en muchas funciones de niveles superiores e inferiores. En su ensayo para la revista The Atlantic, Slaughter dice que dejó el Departamento de Estado porque «quería estar con la familia». Llegó entonces a la conclusión de que «era imposible mantener un empleo de alto nivel en el Gobierno y conciliarlo con las necesidades de dos chicos adolescentes».
Slaughter concluye que el machismo del ambiente laboral en EEUU no favorece la maternidad. Así, a causa de la presión social que pesa sobre las mujeres en el hogar, les afecta más a ellas que a los hombres. Lo que es preciso, dice, es que las empresas y el Gobierno adopten sistemas flexibles de trabajo, como el trabajo a distancia, así como políticas progresistas de licencia maternal. Las empresas necesitan cambiar, no los trabajadores. «Llegó la hora de revaluar la suposición de que las mujeres tienen que apresurarse para adaptarse al ‘mundo de los hombres’ sobre el que nos advirtieron nuestras madres y mentores», dice.
Al concentrarse en el prejuicio de género asentado en las empresas, Slaughter pone la carga sobre el empleador. Algunos dicen que el enfoque contrario de Sandberg da a las empresas una especie de salvoconducto que las exime de lidiar con la cuestión de la desigualdad entre los géneros. «Está implícito en el argumento de Sandberg que las mujeres deberían acatar el sistema tal y como se presenta», observa Lotte Bailyn, profesora de Estudios empresariales de MIT Sloan. «Sandberg no está diciendo: ‘Cambien el sistema’. Ella dice: «Ese sistema es masculino y nosotros, como mujeres, tenemos que acomodarnos. Vamos a reparar a las mujeres’. A largo plazo, es una situación contra la cual es inútil luchar».
En muchas empresas y organizaciones gubernamentales, trabajar largas horas y no tener vida personal es visto como un gran mérito. «Es triste la historia de Erin Callan, exdirectora financiera de Lehman Brothers», dice Bailyn, que estudia la relación entre la práctica de la administración y la vida de los empleados. «Pero he oído historias semejantes de muchos profesores y ejecutivos. Ellos pasan toda la vida en la oficina y no conocen a los hijos. Surge entonces la vieja pregunta: ¿Qué quiere que escriban en tu epitafio, que fue un padre amoroso o un buen empleado?»
Marilyn Tam, exconsejero delegado de Aveda, empresa de productos para el cabello y la piel, y autora de «La elección de la felicidad» [The happiness choice], entiende la cuestión mejor que mucha gente. Su exvicepresidente solía referirse a ella como «la mujer que no tiene vida». Era medio en broma. «No se puede tener todo. Nadie puede tenerlo todo», dice ella. «Existe la tendencia, en el caso de la mujer que alcanzó el éxito, de juzgar a la víctima. Es como si dijera: ‘No estás trabajando tanto como deberías’. La mayor parte de las mujeres no tiene elección. Si les dijéramos ‘haz que las cosas sucedan, y todo saldrá bien’, ponemos la culpa en la víctima por no reaccionar de forma decidida. Tengo mucho respeto por lo que Sheryl está haciendo, pero ‘tener todo’ es una falacia».
Las empresas pueden hacer algunas cosas básicas para aumentar el número de mujeres en los puestos de liderazgo, observa Joe Keefe, presidente y consejero delegado de Pax World Management, empresa de gestión de activos de Boston, y defensor militante de una mayor diversidad en los consejos de administración de las empresas. Él cita su experiencia personal. Pax World es una pequeña empresa de 50 trabajadores. Siempre que surge un puesto, Keefe dice a la empresa de colocación de ejecutivos que la lista final de candidatos debe tener siempre mujeres cualificadas. Como consecuencia de eso, la empresa tiene siete vicepresidentes de nivel senior, cuatro de los cuáles son mujeres, y la mitad de los fondos de la empresa están gestionados por mujeres. «No tenemos cuotas. Siempre contratamos al mejor candidato y, sorprendentemente, contratamos a muchas mujeres», dice. Nombrar un número mayor de mujeres para puestos de liderazgo «es lo más acertado e inteligente», dice Keefe, citando el número creciente de investigaciones que muestran que la inclusión de mujeres en los equipos de administración puede tener un impacto significativo en los beneficios de la compañía. Un estudio de investigadores de MIT Sloan School y de Tepper School of Business, de la Universidad Carnegie Mellon, constató que los equipos donde había más mujeres tendían a presentar un rendimiento mejor que aquellas con un número menor.
«Admiro mucho a Sheryl Sandberg, pero tenemos que tener cuidado para no sobrecargar demasiado a las mujeres», añade Keefe. «Es preciso no olvidar que aún hay mucha desigualdad de género y vestigios de discriminación arraigados en el sistema y en nuestra sociedad. Hacer que las cosas pasen es muy bueno, y las personas deben hacer eso, pero tenemos que tomar en cuenta el hecho de que el sistema es injusto y que es preciso lidiar con ello».
Una cuestión humana
Hace 50 años que Betty Friedan escribió su clásico del feminismo «La mística femenina» [The feminine mystique] y, sin embargo, el debate sobre las mujeres y su papel en la sociedad y en el lugar de trabajo continúa siendo tan acalorado como siempre. Pero no importa quien debe cambiar, si son las mujeres o el sistema (o ambos), el hecho es que Sandberg y Slaughter pasaron por alto un punto crítico, señala Friedman, de Wharton. «Tener todo no es un problema sólo de las mujeres», dice él. «Se trata de una cuestión humana con consecuencias sociales, económicas y psicológicas».
Nuestra vida personal y social está cambiando debido a grandes avances significativos en la tecnología digital, que nos da más posibilidades de escoger el lugar donde queremos trabajar, así como cuándo y cómo deseamos hacerlo. En 1970, las mujeres se casaban por primera vez, de media, en EEUU, a los 20,8 años, y los hombres, a los 23,2. Hoy, las mujeres se casan a los 26,5 años y los hombres a los 28,7, según datos del Censo de EEUU. Las personas están teniendo hijos más tarde también. En 1970, 1 de cada 100 primeros hijos nacían de madres con 35 años o más. Hoy, es 1 de 12.
El papel de las madres y de los padres también está cambiando. Las tendencias observadas a lo largo del tiempo, con datos que se remontan a 1965, muestran cómo la mayor participación de las mujeres en la fuerza de trabajo cambió el número de horas que las mujeres dedican al trabajo asalariado, según una investigación de Pew publicada a principios de este mes. En 2011, las madres pasaban, de media, 21 horas por semana en el trabajo, o sea, ocho horas más que en 1965. El tiempo que pasaban en actividades no remuneradas disminuyó también en el mismo periodo. Los hombres dedican ahora más tiempo a actividades domésticas y cuidado de los hijos que hace un siglo. Ellos aún no están en el mismo nivel que las madres, pero hubo una cierta convergencia de género en la forma en que dividen el tiempo entre la casa y el trabajo, según muestra el estudio. (Vale observar que tanto Sandberg como Slaughter defienden que las mujeres escojan muy bien su cónyuge).
«Los hombres están buscando nuevos modelos», dice Friedman. «Ellos quieren ser padres que participan, y quieren proporcionar apoyo a la mujer en su vida profesional, en parte porque las jóvenes de hoy, en comparación con las de hace 20 años, están más preocupadas por su carrera. Jóvenes de ambos sexos ven el futuro de manera diferente que las generaciones anteriores. Ellos consideran la posibilidad de más opciones en el trabajo y en casa.
«Con tanto barullo y repercusión en los medios, la razón del debate puede, a veces, acabar en un segundo plano. Las empresas están perdiendo mujeres de talento porque el ambiente laboral no tiene espacio para la vida de ellas, y ellas están perdiendo la oportunidad de seguir una carrera gratificante porque les falta autoconfianza.
«El precio que pagan por eso», dice Ilene Gordon, consejero delegado de Ingredion, «es que podrían tener grandes carreras; ellas están dejando de lado una oportunidad» de convertirse en líderes.