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'50-30-10' El difícil camino hacia la cima

Las mujeres representan el 50% del estudiantado universitario; sin embargo, sólo el 30% llega a mandos medios y apenas el 10% a puestos directivos. Incluso en el siglo XXI, el lugar de las mujeres en las corporaciones aún es tema de discusión. La problemática es tan vasta que se eligió la franja de las altas ejecutivas y CEOs: desde su penosa emergencia y la forma de encarar el liderazgo hasta su responsabilidad para con el restode la comunidad femenina.

Al aproximarnos al tópico del liderazgo de las mujeres en las corporaciones, no deja de sorprender la aparente contradicción entre la despreocupación de la sociedad argentina por el tema y la abundante literatura que se puede encontrar: estudios, informes, ensayos y libros testimoniales. La problemática pone al descubierto una reflexión que va más allá de una mera reivindicación feminista o “posfeminista”: plantea la cuestión de género en su conjunto, la relación de las personas o individuos, o varones y mujeres con sus trabajos y, a fin de cuentas, el tipo de sociedad en la cual queremos vivir.

Los investigadores se interrogaron varias veces acerca de si existe una tipología de la alta ejecutiva argentina: ¿de qué familia y medio social provienen? ¿Estuvieron influenciadas por la figura paterna? ¿Qué estudios cursaron? ¿Qué modelo de pareja y familia lograron? En especial, la pregunta apunta a saber qué concepción tienen del poder, y si aportan una mirada y postura nuevas en la manera de liderar organizaciones.

Para llevar adelante este dossier, además de contar con testimonios de las propias ejecutivas, cuatro fuentes de información fueron de gran ayuda: el libro «Las Jefas», de Laura di Marco (Ed. Sudamericana, 2009); los trabajos de Lidia Heller, licenciada en Administración de Empresas, investigadora, consultora y docente de Planificación y Desarrollo de Carrera, Reinserción laboral y Management; el aporte de Silvia Torres Carbonell, directora del Centro de Entrepreneurship del IAE Business School, y del Global Entrepreneurship Monitor (GEM); y un ensayo complejo pero apasionante del pensador francés Alain Touraine sobre «Le monde des femmes» (Fayard, 2006).

Un camino escarpado
En América latina –y especialmente en la Argentina– las estudiantes conforman más del 50% de la masa universitaria; esto significa que al umbral del mundo corporativo accede la misma cantidad de varones que de mujeres. Sin embargo, a medida que ascendemos hacia niveles intermedios, la cantidad de mujeres baja al 30%. “Ademas del famoso techo de cristal, ahora se habla de laberintos”, puntualiza Lidia Heller. Pero hay más: cuando llegamos a la cúpula de las empresas, el porcentaje femenino nunca supera el 10%. ¿Cuáles son las razones de este cuello de botella? “Son tanto internas como externas”, explica Heller.

En la jerga de los investigadores, el término “piso pegajoso” se usa para definir la falta de motivación y de ambición, y –por ende– la autoexclusión de muchas mujeres de los puestos de alto mando en las organizaciones. Lo cierto es que a la cima de una corporación no llega cualquiera, sin importar el sexo: son responsabilidades que requieren muchísimas horas de trabajo. ¿Las características? Dedicación total, mucha ambición, ansia de poder, soledad, competitividad… una suma de exigencias que muchas profesionales no están dispuestas a enfrentar. Por otro lado, existen los obstáculos generados por la sociedad y la cultura corporativa en general. “La mayoría de las corporaciones fueron creadas y dirigidas por hombres: el poder es masculino, y la cultura organizacional está pensada por y para varones”, afirma la experta.

Durante los años noventa, el sector político se adelantó al corporativo en términos de género. Desde 1991, la ley de cupo posiciona a la Argentina, junto con Costa Rica, como el país latinoamericano con más mujeres en funciones parlamentarias, si bien todavía faltan representantes en algunos puestos –alcaldesas o gobernadoras, por ejemplo. La elección de Cristina Fernández de Kirchner como presidenta del país, además de Michelle Bachelet en Chile y Dilma Rousseff en Brasil, es un llamativo avance en países con una fuerte tradición patriarcal.

Hijas de la crisis
Paradójicamente, la crisis de 2001 generó en nuestro país un nuevo liderazgo femenino empresarial. En esa época difícil, grandes multinacionales como Microsoft, PepsiCo, Hewlett Packard (HP), Unisys, Nutricia-Bagó o Chandon apostaron a Chief Executive Officers (CEO) mujeres –altas ejecutivas que toman las decisiones de riesgo en una compañía, como las inversiones, y fijan su estrategia comercial– para timonear sus filiales porteñas. “Las crisis requieren multiplicar el cerebro y atender varios frentes en simultáneo, un rol para el que las mujeres estamos históricamente entrenadas. Y culturalmente inspiradas”, afirma Laura di Marco en su libro. En cuanto a las empresas argentinas, el Banco Hipotecario fue el pionero al elegir una CEO mujer en 2003, cuando designó a la economista Clarisa Estol. Actualmente, la mayoría de las mujeres que conforma el pequeño universo de las CEOs locales proviene del sector de servicios y de algunos sectores innovadores como el tecnológico -una industria nueva y afín a la cultura en red.

Habilidad innata
En esta nueva etapa del capitalismo global, dominada por incertezas y hegemonías, las habilidades femeninas para conducir pueden convertir a las ejecutivas en las grandes beneficiarias de estas transformaciones. El poder tradicional o masculino es jerárquico y basado en una figura imponente o “gran hombre”; el estilo femenino, en cambio, es definido como radial y corresponde a una estructura en red: construye equipos de trabajo, comparte información y es más horizontal. Los expertos en management aseguran que, para liderar las nuevas olas de globalización, hará falta este talento, propio de las mujeres pero también, claro está, de los hombres: comunicación, flexibilidad, apertura emocional, capacidad para crear y mantener tensiones creativas en un equipo, tomarse un tiempo para escuchar, promoción de maneras de pensar más afines a los sistemas, capacidad para elaborar visiones de escenarios futuros… Sin embargo, en la actualidad el incipiente desarrollo del liderazgo femenino en el corazón del poder masculino aún es un experimento muy nuevo. “Se trata de un territorio casi inexplorado, del que sabemos poco”, reconoce Di Marco.

La tentación de volverse excepcional
El hecho de que un puñado de poderosas –políticas y empresarias– haya alcanzado un alto perfil público y mediático contribuyó a generar la falsa sensación de que hay una multitud de mujeres en la cima. La realidad es que el porcentaje de CEOs de sexo femenino en la Argentina es muy bajo: no llega al 1%. “El techo de cristal ha sufrido algunas rajaduras, pero básicamente sigue intacto”, indica Heller. Por su parte, di Marco se pregunta: “¿Por qué las mujeres que mandan e influyen hoy en la Argentina se niegan a que todas tengan facilidades tales como leyes de cupo, horarios reducidos o protección especial? ¿Por qué rechazan el feminismo pese a haber crecido en un mundo transformado por él?”. La primera explicación se da por una cuestión de contexto: en los países emergentes hay otras urgencias y también una menor conciencia acerca de las desigualdades de género.

A esto se le suma un fenómeno conocido como “la trampa de la excepcionalidad”, en la que suelen caer las mujeres que mandan: se sienten heroínas por haber sufrido tremendos sacrificios, por lo que desarrollan una exigencia desmedida para con ellas mismas y los demás. “Ser pocas es un lugar muy atractivo. El peligro es que allí donde te colocaste, en el estatuto de excepcionalidad, empezás a exigirles a las demás los mismos renunciamientos en lugar de pedir más equidad a las empresas y a los gobiernos”, alerta Diana Maffía, doctora en filosofía y diputada por la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. “La excepcionalidad empieza a actuar como un freno para la incorporación de mujeres a la conducción”, resume, mientras Lidia Heller agrega: “Si no se percibe que existen diferencias y desigualdades es imposible que una mujer, cuando llega a un lugar de decisión, se convierta en un agente de cambio. Y eso también es el poder: movilizar recursos para cambiar condiciones injustas o desfavorables. Pero esto sólo sucede si esa mujer, desde un lugar de liderazgo, puede verse dentro de un colectivo, y no como un caso excepcional”.

¿Cómo llegar a los boardrooms?
La escasa conciencia de las ejecutivas argentinas sobre las desigualdades que enfrentan las mujeres en los mundos público y laboral contrasta con la visión de las europeas y norteamericanas, y reclaman los cupos dentro de las multinacionales. “La idea del cupo es forzar a la cultura para ir limando la fuerza de los prejuicios”, explica Di Marco. “En su aplicación al mundo de las mujeres persigue un objetivo claro: garantizarles un lugar destacado a pesar de los prejuicios existentes en torno a su capacidad”.

Además de su trabajo de investigación, consultoría y capacitación, Lidia Heller se desempeña como coach de carrera para mujeres profesionales y reconoce que, en realidad, ve “sufrir mucho a las ejecutivas. Son muy profesionales y les cuesta un montón llegar a los cargos máximos. A la hora de elegir quién va a formar parte del directorio, los criterios no son parejos. Las mujeres que acompaño no entienden por qué; las ayudo a plantear el tema, a negociar. No hablamos de acoso pero sí de un entorno desgastante: el hecho de tratarlas como niñas buenas cuando son profesionales de primera. Estas actitudes se definen como microdesigualdades: son sutiles pero terminan desgastando. Como lo sintetiza una autora sueca, ‘las mujeres tenemos que dejar de ser mascotas alegres’”.

En octubre de 2010, el Informe de Brecha de Género Corporativa del Foro Económico Mundial (WEF) advertía con claridad que las empresas globales líderes estaban fallando en capitalizar el talento de las mujeres. Una importante excepción es Noruega, donde el porcentaje de mujeres en los consejos de administración es superior al 40% en la mayoría de los encuestados. Esto se debe a una regulación gubernamental que obliga a un mínimo de 40% de cada sexo en las juntas directivas de empresas públicas.

Leyes y regulaciones
A principio de este año, la auditora Deloitte presentó un estudio muy interesante denominado “Women in the boardroom, a global perspective”, donde se analiza cómo funciona la regulación de los cupos femeninos en los consejos de administración de empresas de 12 países (Australia, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Holanda, Nueva Zelandia, Noruega, España, Gran Bretaña y Estados Unidos). En el caso francés, el 27 de enero se promulgó una ley que prevé la instauración progresiva de cupos en los consejos de administración y supervisión de las empresas que cotizan en Bolsa y también de las públicas. Dos etapas ya están previstas: tres años después de la promulgación de esta ley, las estructuras involucradas deberán contar por lo menos con un 20% de mujeres. Al cabo de seis años, la tasa de feminización tiene que llegar al 40%. La investigación de Deloitte recoge, además, diversas opiniones de líderes corporativos y de gobierno acerca de la conveniencia de los cupos. “La introducción de cuotas para la representación femenina en los consejos nos puede traer un rápido paso adelante muy grande”, sostiene la alemana Jella Benner-Heinacher, directora general de DSW.

Aprender a tejer… redes laborales
‘Los hombres salen de trabajar y se van a tomar un trago o a jugar al golf. Pero las mujeres, en general –y como producto de todos sus roles multiplicados– sacrifican la creación de vínculos. Y eso es un 50% en el mundo de los negocios”, afirma María Luisa Fulgueira, que fue CEO de Dow Corning. “El networking es la estrategia más aconsejada”, admite Heller. “En la Argentina existen algunas redes de mujeres ejecutivas o empresarias. Son espacios cruciales para hablar, intercambiar experiencias y trabajar, pero no alcanzan para derribar muros. Las mujeres tienen que estar también en redes mixtas; por ejemplo, en las cámaras empresarias”, concluye la consultora.

RECUADRO 1

Cifras reveladoras

El escenario femenino en América latina
De acuerdo con los resultados del International Business Report (IBR) 2011 de Grant Thornton, en la Argentina las mujeres representan el 18% de los puestos de alta dirección. A nivel mundial, éstas ocupan el 20% de los puestos directivos, según las empresas privadas encuestadas en 2011. Dentro de Latinoamérica, Chile es el país con mayor porcentaje de mujeres en puestos directivos (25%, un incremento del 1% respecto de 2009). Si bien Brasil con 24% y México con 19% muestran una caída respecto de la edición 2009 del estudio (-5% y -12%, respectivamente), ambos países se encuentran en niveles superiores a la Argentina. Por otra parte, los países que pertenecen al G7 no alcanzan la media mundial (sólo el 16% de las mujeres ocupan puestos de alto rango), mientras que, a nivel regional, Asia y el Pacífico (excluido Japón) registran las puntuaciones más altas con un 27%. Tailandia presenta el porcentaje más alto de mujeres en alta dirección (45%), mientras que Japón y Emiratos Árabes Unidos muestran el más bajo: 8%.

En su encuesta trimestral de empresas del sector privado, Grant Thornton encontró también que el índice de empresas argentinas que no poseen mujeres en la alta dirección ha aumentado hasta el 51%, frente al 47% registrado en 2009.

En lo que se refiere al rol de las mujeres en puestos directivos, en la Argentina el cargo de directora de Recursos Humanos es el más popular: 17%. En menor proporción se encuentran las directoras de Finanzas (9%) y de Marketing (7%). A nivel mundial, los resultados reflejan otra realidad: las mujeres ocupan mayormente posiciones financieras (directora de Finanzas) con 22%. Esta cifra es seguida por la posición de directora de Recursos Humanos (20%), de Marketing y de Ventas (ambos puestos con un 9%).

Estudio Grant thornton – Contacto de Prensa: Laura Cohen – Huayra, Comunicación para las Organizaciones

El futuro pasa por las mujeres
Alain Touraine es conocido en la Argentina por sus trabajos de investigaciones sociopolíticas sobre Latinoamérica. Sin embargo, hace veinte años, con su libro «Critique de la modernité» (1992), inició un ciclo de análisis del mundo contemporáneo que incluye a «Un nouveau paradigme: pour comprendre le monde d’aujourd’hui» (2005) y, en lo que atañe a este caso, «Le Monde des Femmes» (2006).

La primera parte del ensayo trata de la afirmación de la mujer y de la construcción de sí misma; la segunda se intitula «De la sociedad de los hombres a la sociedad de las mujeres», mientras que la tercera se centra sobre «Los resultados y las interpretaciones». “Según el sociólogo francés, en el mundo globalizado y caótico que nos toca vivir las mujeres ocupan un lugar central, un rol vanguardista comparable con el de los obreros en la sociedad industrial. Vaticina el inicio de un mundo inédito donde las mujeres asumirían la gran vuelta al ‘sujeto’, entendido como la afirmación universal del derecho de cada uno/a a la libertad y la responsabilidad”, explica el periodista Jean Birnbaum en su crítica del libro para el diario Le Monde.

Entre la lucha por la igualdad y la toma en cuenta de su diferencia, las mujeres estarían en el centro de las principales cuestiones democráticas de nuestro tiempo. “Buscaron ir mas allá de la modernidad clásica, en vista de una modernidad mayor, dirigida hacia el ser que actúa en lugar del mundo sobre el cual actúa”, escribe Touraine. El sociólogo francés también declara, en unas palabras que Laura di Marco retoma en la introducción de su libro, que “ellas son los nuevos actores sociales de un movimiento que nos está llevando de un mundo de hombres a otro de mujeres. Son ellas quienes se interesan en la transformación ética, moral: en cómo vivir. Diría que, si el universo de los hombres, que empezó a morir en el Mayo Francés del 68, era el de descubrir el mundo, hoy se trata de descubrirnos a nosotros mismos. (…) Dejaron de ser víctimas. Los hombres están mucho menos presentes que antes en su discurso. Antes les pasaban cosas (…) Ahora pueden decir “yo”: se definen por lo que afirman y no por lo que soportan, aun sabiendo que soportan. Esa es la gran transformación cultural, que supondrá un enorme cambio social. Los próximos quinientos años serán de ellas”.

caso empresarial
Por Dominique Maciet, Presidente de Renault Argentina

Renault, diversidad e inclusión
A nivel de Grupo, Renault ha definido a la Diversidad como uno de sus ejes corporativos estratégicos. Bajo este pilar se incluye una fuerte política de equidad de género.

Para la empresa, apostar por una política inclusiva en cuanto a las mujeres, implica acceder a nuevas dimensiones del negocio y de la industria y obtener más y nuevas visiones respecto del mercado automotor en general y del cliente en particular.

Concretamente contamos con:

• Política de Reclutamiento: el Grupo exige que al menos el 33% de la terna final seleccionada para ocupar una posición vacante, en cualquier área y nivel, sean mujeres. Esto denota el interés de la empresa en garantizar para los géneros la igualdad de oportunidades al momento de querer ser miembro del Grupo.

• Búsquedas Internas y Planes de Carrera: como política interna de Recursos Humanos, se pretende replicar este objetivo de que el personal femenino ocupe, por lo menos, 1 de las 3 alternativas de selección, ya sea dentro de sus procesos de reclutamiento interno como en sus propuestas de planes de carrera para ocupar posiciones directivas.

• Apoyo Managerial: Recursos Humanos anima a todos los managers a que colaboren en la detección y postulación de mujeres con perfiles de alto potencial para que en un futuro puedan ocupar posiciones de liderazgo. Es un trabajo conjunto en el que los líderes de cada equipo de trabajo deben retroalimentar a Recursos Humanos con su detección y postulación de talentos, y Recursos Humanos acompañar esta designación con planes de desarrollo acordes que garanticen el éxito de la futura posición a ocupar. Esta tarea se enmarca dentro del Renault Management Way, un nuevo modelo de liderazgo implementado por el Grupo con el objetivo de mantener una alta motivación e implicancia de todos sus colaboradores.

• Evolución de Indicadores: El Grupo Renault busca incrementar progresivamente el número de mujeres en toda la empresa, más allá de que la actividad sea tradicionalmente masculina. Si bien el porcentaje actual alcanza alrededor del 25,4%, limitándonos al personal administrativo, se puede observar este interés en comparación al crecimiento del índice respecto al año 2009 (19,7%). Prevemos que esta tendencia se vaya incrementando.

Además estamos trabajando para implementar en el país la red virtual Women Renault. Se trata de un blog que permite que todos los colaboradores de Renault en el mundo participen en conjunto de actividades especiales on line: conferencias, debates sobre la temática de género, grupos de reflexión y la puesta en común de experiencias de recorridos profesionales femeninos exitosos.

• Aporte de las mujeres en cargos directivos: Por sus características, las mujeres aportan muchas cualidades positivas y beneficiosas al equipo directivo. Su manera de dirigir, horizontal y centrada en las personas, parece ir en consonancia con el estilo de liderazgo transformacional, más acorde con las demandas organizacionales actuales en las que se potencia el trabajo en equipo y el desarrollo del potencial diverso de las personas.

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Las redes sociales y las plataformas online nos invitan a estar abiertas al cambio, a nuevas propuestas y proyectos, de cómo producir medios online, acompañado del discurso de género.¨

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En el contexto actual de COVID-19, los varones se están dando cuenta de cuanto es el trabajo doméstico y lo importante que es. Es una buena oportunidad para ver qué van a hacer las organizaciones ahora, porque la nueva normalidad es una invitación a relfexionar.

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La inteligencia artificial puede contribuir a eliminar o a acortar las foras de discriminación y las brechas de género en las empresas (mientras nosotras/os nos deconstruimos.

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ejemplo examinar los asuntos del poder, ver cuáles son las transformaciones que se
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La redWIM es un espacio ideal para aprovechar oportunidades y demostrar que
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