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Consejo de mujer a mujer: Siempre hay que decir lo que piensas

Aunque las mujeres hayan avanzado mucho desde la conquista del derecho al voto en 1920, les falta todavía alcanzar el mismo nivel salarial y de renta que los hombres. La razón, según varias ponentes y participantes del reciente Congreso de ex alumnas de Wharton cuyo tema fue «Mujeres de Negocios», se debe al hecho de que las mujeres todavía necesitan reivindicarse más cuando establecen contactos profesionales y tienen patrocinadores en un intento de lograr que su presencia y su contribución sean reconocidas, o cuando negocian un aumento de salario. Como dijo una de las ponentes: «La mujer no pide».Hace menos de cien años, en 1920, la decimonovena enmienda de la Constitución de EE.UU. concedió a la mujer el derecho al voto. Habría que esperar muchos años más para que las mujeres se abrieran un hueco en las empresas americanas. Hoy, la mujer no sólo ocupa un asiento en las salas de reuniones, también -algunas de ellas— presiden la mesa. Las mujeres también han avanzado respecto a los hombres en los niveles de escolaridad: por cada dos hombres que completaron la educación superior en 2010, hay tres mujeres que alcanzaron el mismo nivel de educación. Pero «los avances en escolaridad y en la participación en la fuerza de trabajo aún no se han traducido en igualdad de salario y de renta», según un informe de marzo del Consejo de Mujeres y Jóvenes del Sexo Femenino de la Casa Blanca. «En todos los niveles de escolaridad, las mujeres ganaron cerca de un 75% de lo que ganaron sus compañeros del sexo masculino en 2009». Además, en el mundo corporativo, la mayor parte de las mujeres todavía no está escalando posiciones hasta alcanzar la cima laboral. Según un estudio reciente de Catalyst, organización sin fines de lucro de Nueva York empeñada en conseguir oportunidades para las mujeres que trabajan en empresas, sólo un 2,2% de los consejeros delegados de las empresas de Fortune 500 son mujeres, y menos del 15% de ellas ocupan cargos ejecutivos.

«¿Qué nos lo está impidiendo?», se preguntó una ponente durante el reciente Congreso de ex alumnas de Wharton 2011 cuyo tema fue «Mujeres y Negocios». «La oportunidad está ahí».

La respuesta o, por lo menos parte de ella, según varias ponentes presentes en el congreso, es que las mujeres, muchas veces, no consiguen lo que desean porque simplemente no lo piden. Los estudios muestran que las mujeres no negocian salarios con tanta frecuencia como sus compañeros del sexo masculino, ellas no tienen una red de contactos eficiente y tampoco tienen el mismo ingenio que los hombres a la hora de obtener o de usar relaciones esenciales que las ayudarían a ser exitosas en su trayectoria hasta alcanzar la cima laboral. En suma, a pesar de decir lo que piensan hace más de un siglo, muchas mujeres que desarrollan su actividad en las empresas hoy en día aún no han aprendido a reivindicar.

«Las mujeres no piden», dijo Pryia G. Trauber durante la charla inaugural del evento. Ese fue el tema de un día entero de discusiones: ¿qué se puede hacer para que las mujeres sean escuchadas? «No pedimos a las personas que nos promocionen, y tampoco estamos dispuestas a eso». Trauber habla a partir de su experiencia como directora ejecutiva de Morgan Stanley, donde es responsable de la estrategia del banco para atraer, retener y desarrollar las profesionales de la empresa en todas las áreas. «Tenemos que reconocer que los hombres han aprendido hace mucho tiempo que las relaciones son importantes, que pedir es importante, y que es necesario que las personas te vean».

Trauber citó algunos estudios que explican las posibles razones de las disparidades entre sexos. Linda Babcock, que escribió junto con Sara Laschever «Las mujeres no piden» [Women don’t ask], hizo un estudio sobre los salarios que reciben hombres y mujeres cuando acaban de salir de la facultad. Ella constató que los hombres ganaban, de media, cerca de US$ 4.000, o un 7,6 % más que las mujeres. «Cuando investigamos más a fondo la razón de que esto ocurriera, constatamos que un 7 % de las mujeres habían negociado su salario, mientras que entre los hombres ese porcentaje había sido del 57 %», dijo Trauber.

El libro llega a la conclusión de que a las jóvenes se las enseña a preocuparse de los demás, esas mujeres se conforman con el salario en función de sus necesidades, en vez de pelear por la cantidad que creen que valen. Además, las mujeres siempre tienen el dilema entre reivindicar de más y no reivindicar lo suficiente. El libro dice que las mujeres no piden aquello que desean, o que creen que merecen, porque temen ser antipáticas, mientras que los hombres consideran que pedir es una estrategia divertida y apasionante con pocos puntos negativos.

Conectándose

No decir lo que piensa es un defecto de la mujer que aparece también en El efecto del patrocinador: rompiendo el último techo de cristal [The Sponsor Effect: Breaking Through the Last Glass Ceiling], una investigación de Harvard Business Review que analiza las disparidades entre hombres y mujeres en lo referente al patrocinio en el mundo corporativo. El estudio constató que la probabilidad de un hombre de tener un patrocinador en la empresa era un 46 % mayor que la probabilidad de que las mujeres lo tengan. El hecho es que muchas mujeres no saben siquiera lo que es patrocinio o por qué es importante. Un patrocinador, dice Trauber, es un profesional de nivel senior que defiende tenazmente a otra persona y la ayuda a progresar en su carrera. Él podrá presentársela a otros líderes de mayor rango dentro de la empresa, promover la visibilidad de la persona, aconsejarla en sus decisiones o apariencia y ayudarla a encontrar oportunidades dentro o fuera de la empresa.

El patrocinador es diferente del mentor, que es más un confidente capaz de ayudar al profesional a enfrentarse a las dificultades y desafíos de su carrera, dijo Trauber. «El mentor es alguien que aconseja y ayuda a pensar a reflexionar sobre dificultades, problemas, sobre lo que es bueno y lo que es malo. El patrocinador es alguien que ayuda a la persona con su salario, la ayuda a ser ascendida, a ser contratada, los patrocinadores están presentes cuando se toman las decisiones».

Según el estudio, el patrocinio tiene consecuencias sobre el desarrollo y el avance de la carrera del profesional. Cuando se les preguntaba si estaban satisfechos con cuánto habían progresado en su vida profesional, un 70% de los hombres y un 68% de las mujeres que tenían patrocinadores dijeron que sí, frente a un 57% de hombres y mujeres que no tenían patrocinadores. Los profesionales con patrocinadores también estaban más dispuestos a pedir que les atribuyeran tareas más allá de sus atribuciones normales, así como un aumento de salario, que aquellos que no tenían patrocinador.

Mary Tung dice que su patrocinador la ayudó a progresar en su carrera en Lockheed Martin, empresa del sector aeroespacial. «La parte de la promoción personal es un desafío para mí», admitió Tung, directora interina de desarrollo de negocios corporativos internacionales de la región Asia-Pacífico, durante un panel del congreso. «Tuve éxito en mi carrera porque siempre tuve un jefe que sabía reivindicar más que yo, y que me decía que si yo trabajaba duro, él (o ella) estaría siempre apoyándome».

Sin embargo, ella ni siempre se daba cuenta de cuándo sucedía eso. Después de una ronda agotadora de adquisiciones y de reducciones, uno de los vicepresidentes de la empresa le preguntó quien era su patrocinador: «Yo dije: ‘No lo sé'», recuerda Tung. «Él me llevó a un lado y me dijo: ‘Escuche, Mary, si no tuviera patrocinador, no estaría en esta reunión'». Al final, Tung descubrió quien era su patrocinador y, desde entonces, aprendió a estar más atenta a ese tipo de relaciones. «Es importante que las personas sepan lo que estás haciendo», le dijo al auditorio. «El secreto del éxito no depende ‘de lo que sabes’, o ‘de quien conoces’; el éxito depende ‘de quien sabe lo que sabes'».

A pesar de la importancia del patrocinador, muchas mujeres no los buscan de forma intencional, constató el estudio sobre «Patrocinio». Las mujeres continúan dependiendo de «la invitación a la fiesta». Ellas tampoco tienen una red de contactos tan fuerte como la de los hombres, tampoco usan las relaciones que poseen de manera tan eficaz como ellos. «Las redes de las mujeres tiene propósito social, mientras que las de los hombres tiene como objetivo competir y vencer», sintetizó Trauber. «Para conquistar patrocinadores, es preciso tener una red, y esa red tiene que tener un propósito».

Joanna Chang llamó la atención sobre la diferencia entre el estilo de red de los hombres y de las mujeres en su trabajo en Lancor, empresa de búsqueda de ejecutivos de San Francisco. «Observé que los hombres me buscan todo el tiempo. Ellos telefonean, mandan un correo, recurren a todo tipo de pretextos», dijo Chang, una de las participantes del panel. «Es mucho más difícil contactar con las mujeres. Ellas no son tan proactivas como los hombres en ese aspecto. Los hombres crean redes para transacciones específicas. No tienen necesidad de crear buenos amigos para siempre».

El estudio de Harvard Business Review también constató que las mujeres con patrocinadores no siempre saben cómo usarlos de la manera más eficiente. Trauber, por ejemplo, descubrió que era eso lo que pasaba en la relación que mantenía con su patrocinador, que era vicepresidente de una empresa. Ellos se reunían cada tres meses. Ella le mostraba una presentación en Power Point en que aparecía resumido lo positivo que ella había hecho en la empresa en los últimos meses. Después de la tercera reunión, él le preguntó sin rodeos: «¿Por qué estás aquí? El objetivo de nuestras reuniones es que me pidas alguna cosa. No quiero tener que adivinar qué deseas de mí», recuerda Trauber. «Entendí que aquella relación tenía que ser importante. Era mi responsabilidad gestionarla, y no la de él».

Aprendiendo a pedir

El recelo por parte del individuo en exponer lo que piensa va más allá de cualquier tipo de patrocinio del desarrollo de una carrera, observó otro miembro del panel, Kelly P. Finch, gerente de mercado y vicepresidente ejecutiva del Banco PNC de Filadelfia. Como «diva corporativa», una persona que creó para sí misma al principio de su carrera para ayudarla a darle voz, Finch intenta ahora ser patrocinadora y mentora de mujeres más jóvenes.

«Constato con frecuencia en mi trabajo que las mujeres no piden aquello que desean», dijo. «En realidad, ellas no están dispuestas a exponerse y pedir algo del tipo ‘Me gustaría formar parte del consejo de una empresa con fines lucrativos. ¿Cómo puedo conseguir eso?’ Ellas no comparten lo que piensan con las personas de su entorno, ya sea en la empresa en que trabajan o entre sus contactos. No dicen, por ejemplo, ‘Estoy intentando conseguir tal cosa’. Ellas quieren, pero, por algún motivo, dudan en pedirlo. Creo que si cambiaran una cosa tan pequeña como esa, el impacto sería sustancial.

«Aprender a pedir significa tener una voz y no temer usarla en el mundo de los negocios», dijo Chang. «Quién no habla, no existe. Así de simple […] Digamos que trabajas en casa y estás participando en una conferencia telefónica con 20 personas en la línea. Si no te esfuerzas de algún modo para que oigan tu voz, ya sea obligándote a formular una pregunta, haciendo un comentario o diciendo simplemente ‘Sí, lo entendí’, el resto de las personas no se van a acordar de que participaste en aquel evento […] Por lo tanto, la respuesta a la pregunta si tenemos o no una voz es que, sí, tenemos, pero tenemos que usarla de manera proactiva.

«Nadie necesita manifestarse de modo detestable o agresiva. Tung dijo que incluso personas más reservadas pueden desempeñar un papel importante al manifestarse. Ella aprendió que si no hacía ninguna contribución a la discusión durante una reunión, podía tomar notas y a través de ellas tener una idea amplia de los principales puntos discutidos. «En un momento dado, yo pedía la palabra y decía: ‘¿Puedo recapitular? ¿Puedo resumir lo que han dicho?’ Es increíble cuanta gente no anota lo que sucede en las reuniones. De pronto, su contribución se vuelve importante en aquel momento».

A veces, es posible añadir valor a una conversación ratificando el punto de vista de alguien, proponiendo un contrapunto o diciendo simplemente «Sí, estoy de acuerdo», dijo Finch. «En mi equipo, yo era el tipo de persona que participaba en las reuniones y estaba siempre preocupada por la siguiente cuestión: ‘¿Estamos alcanzando nuestro objetivo?'», porque, si estuviéramos haciéndolo, yo creía que no tenía nada que decir. Hace muchos años, mi jefe me dijo: «Yo te contraté porque me gustó tu manera de pensar, pero no estarás haciendo tu trabajo mientras no comiences a compartir tus ideas con los demás».

Finch admite que «muchas veces parece arriesgado hablar», pero ésa es una preocupación que ella ya no tiene. «Un día», dijo, «me desperté y percibí que era más arriesgado no hablar que decir lo que pensaba».

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