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Programas de Diversidad de Género: Un modelo para armar.

La importancia del desarrollo de carrera y la cultura de las organizaciones[1] En América Latina, se han producido cambios importantes en la dinámica del mercado laboral en las últimas décadas: las tasas de participación de mujeres en la fuerza laboral están en aumento y las estrategias empresariales van evolucionando con la incorporación  de prácticas e iniciativas que tienden a gestionar la diversidad de sus  talentos. La participación de 4 empresas multinacionales de distintos países de origen, tamaños y sectores que están instrumentando estrategias de diversidad de género en Argentina, así como la colaboración de 100 mujeres de mandos medios y directivos que trabajan en ellas, posibilitó explorar en profundidad el desarrollo de sus carreras y cómo influencian las culturas corporativas en las prácticas de diversidad de género que las corporaciones seleccionadas están implementando.Encuestas y focus group realizados a ejecutivas, entrevistas a CEOs, gerentes de recursos humanos y responsables de instrumentar los programas, posibilitaron identificar las percepciones del colectivo de mujeres, las brechas observadas entre sus necesidades y las prácticas instrumentadas, y sus ambiciones y actitudes en relación a sus carreras profesionales. Se exploraron además las diferencias culturales que existen en las distintas empresas y los denominadores comunes a la hora de implementar prácticas.

¿Qué hemos aprendido?

La investigación realizada, identificó el modo en que se organiza y legitima la división sexual del trabajo, la segregación de género y la forma en que se establecen las estructuras jerárquicas en un conjunto de empresas multinacionales de diferentes tamaños, orígenes y sectores, que configuran lo que la literatura ha denominado clusters culturales[2] (Catalyst, 2006).

A partir de esta configuración, se pudieron identificar tres “grandes culturas organizacionales”: europea, latino-europea y anglosajona, en función del país de origen de las empresas relevadas[3]. Las comparaciones y asociaciones realizadas permitieron corroborar la existencia de diferencias entre empresas en relación a la diversidad estructural de género en la composición de sus recursos humanos y el desarrollo de carrera de las mujeres (FIGURA Nº 1 y 2).

  • La diferencia en el acceso de varones y mujeres a cargos medios y altos muestra una tendencia de mayores dificultades en las mujeres para acceder a puestos jerárquicos en las empresas latino-europeas, grandes y pertenecientes al sector financiero, seguros y banca.
  • Los puestos directivos de mayor nivel –alta dirección y gerencias– están ocupados mayoritariamente por varones, mientras que las mujeres se concentran en cargos de nivel intermedio y puestos de base –fuerza de ventas, administrativos–.
  • Las empresas europeas y anglosajonas, medianas y pequeñas, de sectores farmacéutico y tecnológico, presentan mayor proporción de mujeres en cargos directivos y estructuras jerárquicas menos pronunciadas.

Las empresas relevadas están instrumentando programas de equidad de género y las encuestas realizadas a ejecutivas apuntaron a medir algunas variables clave para el desarrollo de sus carreras en términos de ambiciones, obstáculos y desafíos que pueden aportar insumos importantes para medir resultados de las iniciativas a futuro.

Las motivaciones

Una alta proporción de ejecutivas encuestadas tienen ambiciones de poder y estos valores crecen en las empresas donde existen menores porcentajes de mujeres en cargos directivos. Las motivaciones relacionadas con el poder del cargo y las remuneraciones son mayores en la Banca. (Figura Nº 3)

Los resultados de la investigación modifican algunas de las creencias y estereotipos sobre desarrollo de carreras en mujeres, y sobre la mujer latina en particular: ellas son ambiciosas, les interesan las posiciones de poder. Si bien el poder que conlleva el cargo es la categoría que menores proporciones muestra (entre 4 a 12 % en distintas empresas), otros factores como la satisfacción personal y el desarrollo personal, registraron altos porcentajes.

Algunas investigadoras (Fels, 2004), se preguntan si las inequidades de género en el acceso a puestos de decisión, reflejan la falta de ambiciones de las mujeres, estereotipo arraigado en las organizaciones que conlleva en muchos casos a no ofrecerles posiciones de la alta dirección, y a las mujeres a dejar pasar las oportunidades de ascenso. Los resultados del estudio cuestionan estos estereotipos sobre su falta de ambición y llevan a pensar en nuevas estrategias para atender y entender sus necesidades y motivaciones en pos de retener y atraer los recursos humanos diversos.

Percepción de obstáculos y barreras

Si bien la mayoría de las mujeres tiene altas motivaciones para arribar a posiciones de poder, el estudio sugiere que enfrentan dos grandes barreras para el desarrollo de sus carreras en relación con los varones. Las internas, que contribuyen a que se sientan “menos atraídas” a acceder a cargos de decisión; y las externas, producto fundamentalmente de entornos poco amigables, que obstaculizan sus carreras.

Ellas identificaron como principales barreras externas las relacionadas con la cultura de las corporaciones y la persistencia de estereotipos. Entre las internas, se destacan las referidas a las opciones de estilo de vida, el balance trabajo -familia, la necesidad de contar con redes de apoyo y hacer valer sus propios estilos de liderazgo.

Las barreras externas e internas se encuentran profundamente entrelazadas en el análisis del desarrollo de carreras, lo que implica pensar en mecanismos menos simples que el sólo hecho de instrumentar una práctica o iniciativa particular a la hora de planificar un programa de equidad de género para superar las asimetrías de género que aún persisten en las organizaciones.

Las prácticas identificadas

Al sistematizar características, experiencias y aportes de los Programas de Diversidad implementados en las empresas seleccionadas, comparando culturas corporativas, prácticas y políticas desde la perspectiva del sujeto, se pudo observar que los programas que las empresas impulsan para facilitar la equidad de género poseen algunos denominadores comunes:

  • Aplicación de criterios establecidos en las casas matrices.
  • Desconocimiento de las realidades y necesidades del personal local.
  • Están referidos fundamentalmente a la conciliación, en su aspecto más tradicional.
  • La corresponsabilidad de los cuidados tiene aún un desarrollo incipiente.

Por otra parte, los programas de diversidad implementados en las empresas, presentan limitaciones referidas a:

  • Carencia de estructura e identidad propia dentro de las corporaciones.
  • Falta de presupuesto específico.
  • No planificación a largo plazo.

Las brechas entre necesidades de las beneficiarias y prácticas instrumentadas

La Figura Nº 4 sintetiza las iniciativas y el desarrollo de prácticas de diversidad de género de las empresas relevadas, asociando también las brechas observadas entre demandas de las beneficiarias y prácticas instrumentadas. Las iniciativas más exitosas (empresas europea y anglosajona) donde se observan menores brechas y mayor desarrollo de prácticas, son las que se integran con la estrategia principal de la organización y donde los procesos de implementación se producen de arriba hacia abajo. Las/os líderes identifican la equidad de género y la diversidad como una prioridad estratégica central; a su vez, esta prioridad de las corporaciones de origen europeo y anglosajón, se traduce en objetivos operativos y procesos en todos los niveles de la organización.

¿Cómo las empresas pueden lograr un efectivo programa de diversidad de género?

Al analizar las métricas aportadas por las empresas, las percepciones de desarrollos de carrera de las mujeres encuestadas, y las entrevistas realizadas, se pudieron identificar prácticas que están ligadas al proceso de gestión de recursos humanos: contratación, retención y promoción de la mujer que insumen esfuerzos y recursos por parte de las corporaciones y en algunos casos no logran cumplir con los objetivos propuestos.

¿Qué marca la diferencia entre los programas implementados?

La diferencia en parte está sustentada en la cultura de las corporaciones. Algunas compañías cuentan con líderes realmente comprometidos y en otras hay simples “contadores de historias”; la diferencia parece sutil pero no lo es. Las empresas de sectores farmacéutico y tecnológico con culturas europea y anglo, cuentan con objetivos claros y específicos, y reconocen que para incorporar la diversidad de género es necesario comenzar a concientizar al conjunto del personal, involucrando a varones en este proceso. Esto debido a que, una vez que están comprometidos con el tema, estimulan a otros a cambiar mentalidades y tienden a promover conductas de apoyo para la transformación cultural.

Tienen presente en todo momento la necesidad de monitoreo y evaluación que requieren estos programas, ya que los cambios que se requieren son profundos y una sola iniciativa aislada no podrá lograr modificaciones sustantivas. Por supuesto, estos procesos son difíciles de institucionalizar: la cultura no se cambia por decreto.

Como siempre, en la lógica empresarial lo que se mide es lo que importa, y con el tiempo las nuevas iniciativas pueden ir transformando la cultura. Contar con datos detallados que midan la evolución de las situaciones y difundirlos para que todos conozcan algunas modificaciones de las situaciones, puede ser un buen inicio para evaluar la efectividad de los programas.

Si los líderes consiguen conocer las reales necesidades de mujeres y varones de su organización y sus motivaciones sobre sus desarrollos de carrera, los programas estarán más focalizados al logro de los objetivos propuestos.

Aunque la mayoría de las/os entrevistadas/os rechazan las cuotas, las principales compañías están comenzando a establecer metas u objetivos tendientes al logro de la paridad de género.

En síntesis, desde la perspectiva de los responsables de la implementación de Programas de Diversidad y las variables de control recogidas en la encuesta, se destacan los siguientes aspectos:

  • Todavía subsiste entre los responsables de dichos programas, la percepción de que estas iniciativas deben estar enfocadas solo a mujeres (Por ej.: sesgo femenino en la conciliación).
  • Existen diferencias entre sectores a la hora de evaluar los beneficios y costos de los programas. En sectores como Banca y Seguros, los responsables de los programas perciben menores beneficios en la implementación de estas iniciativas en relación con los sectores de Farmaceútico y Tecnológico.
  • Algunas de las variables de control utilizadas previamente en el estudio, tienden a mostrar que existen similitudes entre las empresas que no perciben la relevancia de los beneficios de los programas. Se observa que cuanto mayor sea el porcentaje de mujeres en empresas (más feminizada en Banca y Seguros) y menor el porcentaje de directivas, menor resulta la importancia que las empresas confieren a los beneficios de los Programas de Diversidad.

La cultura de una organización conforma su personalidad: su espíritu, valores y comportamientos están expresados dentro de lo que se enuncia en su «misión» y «visión», y la diversidad es el «ADN» de la cultura organizacional, representa los «comportamientos» que se despliegan para que una organización integre sus recursos humanos (Thomas, 2004).

Desde esta perspectiva, la gestión de la diversidad puede ser considerada como una estrategia que impulsa procesos y prácticas innovadoras dentro de una organización y brinda impacto positivo en el rendimiento de los recursos humanos.

La evidencia empírica obtenida del relevamiento realizado en las cuatro empresas y la revisión de las métricas, no avala los supuestos de escasez de oferta femenina para el acceso a cargos de decisión que sustentan gran parte de las percepciones y argumentos empresariales actuales, como se comprobó en las entrevistas realizadas con los responsables de Programas de Diversidad.

No existen soluciones fáciles ni únicas en fenómenos tan complejos como el de integrar los recursos humanos diversos en las organizaciones. Se identificaron durante el desarrollo de la investigación algunas propuestas de iniciativas que muestran la necesidad de ajustes y reacomodamientos a medida de lo/as beneficiarios y de efectivos compromisos por parte de los responsables directos de su ejecución.

Para las empresas multinacionales que poseen filiales en diferentes países, las principales propuestas que surgen a partir de la investigación realizada tienden a:

  • Entender y atender la cultura local: en función de las realidades y necesidades de cada organización.
  • Analizar y cuestionar los estereotipos y supuestos sobre las mujeres y sus ambiciones, necesidades e intereses, teniendo en cuenta sus reales motivaciones de carrera.
  • Revisar explícita y analíticamente los criterios para tomar decisiones de selección y promoción, como así también la gestión integral de recursos humanos con perspectiva de género.
  • Considerar que la conciliación trabajo-familia, junto con la co-responsabilidad entre varones y mujeres, es una de las iniciativas más importantes para el logro de la equidad de género, pero no la única.
  • Incorporar la diversidad género como estrategia de negocio a través de iniciativas integradoras y sustentables en el tiempo.
  • No solamente deben enunciarse: es necesario fijar objetivos claros, que se traduzcan en acciones concretas con una estructura organizacional definida y presupuesto asignado para llevar adelante las principales iniciativas a instrumentar.
  • Más experimentos y menos benchmarking. El proceso de benchmarking, por definición, presupone que lo que da resultado en una empresa, es trasladable a otras. Si el contexto y la cultura de la organización hace la “diferencia”, como señalan algunos autores, no sirve el café para todos. Será necesario implementar ciclos de experimentos creativos e interactivos para lograr resultados efectivos.
  • Necesidad de seguimiento de la instrumentación de los Programas: medir resultados a través de estudios longitudinales que posibiliten establecer ajustes y procesos de mejoras continuas según los resultados obtenidos.

[1] Este artículo recoge los hallazgos de la Tesis de Doctorado en Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA) realizada por la autora: Diferencias en organizaciones: empresas globales, culturas locales. Noviembre de 2012.

[2] El término de cluster cultural es utilizado para definir un conjunto de em­presas y de organizaciones (públicas y privadas) que pertenecen a sectores diferentes y que mantienen vínculos económicos estrechos de tal manera que se generan interdependencias entre ellas. La forma en que sean gestionadas estas interdependencias pue­de posibilitar la creación de nuevas oportunidades y mayor valor agregado en la actividad del conjunto y en la de cada una de las empresas. Los clusters se generan de manera natural y en gran medida espontánea, aunque existen condiciones ambientales que propi­cian su aparición, eficiencia y consolidación, y posibilitan identificar condiciones del medio favorable o no para el desarrollo de una actividad.

[3] Por razones de confidencialidad no se incorporan los nombres de las empresas seleccionadas.

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